Telegram
В мае 2025 г. в спецвыпуске «ЕРС-контракты. Адаптация к изменениям» мы уже обсуждали, как волатильность, китайский фактор и новые правила рынка перестраивают архитектуру российских мегапроектов. Тогда эксперты говорили о развороте на Восток, трансформации EPC-модели и появлении новых вызовов для участников отрасли.
В конце 2025 г. можно оценить, какие тенденции действительно проявили устойчивость, как заказчики адаптируются к новой реальности и какие подходы определяют практику рынка. Об этом рассказывает советник Адвокатского бюро «Иванян и партнеры» Никита Калиниченко.
В последние годы рынок промышленного строительства в России пережил глубокую структурную перестройку. Уходящий 2025й год закрепил новые правила игры, окончательно сместив парадигму с западной предсказуемости на восточную гибкость. До 2022 г. золотым стандартом считался классический ЕРС-контракт под ключ с твердой ценой и высокими лимитами ответственности. Эта модель позволяла заказчику фактически «покупать определенность» — платить премию за надежность и передавать подрядчику большую часть рисков.
Сегодня на смену «покупке» пришла философия «построения определенности собственными силами». Все меньше заказчиков рассчитывает найти подрядчика, готового взять на себя ответственность за весь проект под ключ за фиксированную цену. Заказчики принимают диктуемую рынком необходимость гибкости и инвестируют в собственные компетенции, контроль и управление рисками. Таким образом, произошел переход от роли пассивного «покупателя» к роли активного «интегратора проекта».
Перестройка рынка стала итогом целого ряда процессов, включая обновление состава участников и изменение логики взаимодействия между ними. Главный вектор очевиден: фокус сместился на Восток, прежде всего на партнеров из Китая. При этом практика последних лет показала несколько особенностей работы с ними.
Координаторы, а не интеграторы. Многие китайские подрядчики не имеют опыта реализации проектов под ключ и выступают скорее координаторами субподрядчиков, а не полноценными EPC-интеграторами, готовыми принять на себя все риски.
Рынок подрядчика. В условиях ограничения конкуренции китайские партнеры часто жестко ведут в переговорах свою линию, справедливо ощущая себя в сильной позиции.
Различия в культуре. Решения у китайских партнеров принимаются дольше, коммуникация строится на избегании конфликта и редком выражении прямого несогласия, что может создавать иллюзию согласованности там, где ее еще нет. Из этого вытекает необходимость фиксации договоренностей в максимально прозрачной форме, а также в регулярной синхронизации ожиданий и более плотном сопровождении переговоров.
Рынку не хватает игроков, способных выступать интеграторами крупных проектов. Многие подрядчики заходят точечно, с узкой специализацией и не готовы замыкать на себе весь проект. В ответ крупные промышленные группы активно занялись формированием и расширением собственных подразделений для закрытия внутреннего спроса.
Появление новых игроков и усиление проектных рисков привело к отходу от привычных контрактных стратегий и смещению в так называемую срединную зону между полюсами ЕРС и мультилота.
Классический EPC [1] по-прежнему востребован банками и удобен заказчикам без сильных внутренних компетенций. Это понятная и управляемая конструкция, защищающая от хаоса мультилотного проекта и кивания подрядчиками друг на друга. Но подрядчиков, готовых брать на себя полный набор рисков в формате твердого EPC, сегодня немного. На практике все чаще появляются модификации с частичным перераспределением рисков и смягчением классической конструкции ЕРС.
Отметим, что банки, традиционно предпочитающие чистый ЕРС, в условиях дефицита такового тоже вынуждены становиться более гибкими и работать с гибридными моделями. Однако цена такой гибкости — повышенные требования к спонсорской поддержке.
На другом полюсе мультилот [2] — модель распространенная, но эффективно работающая только для тех, кто имеет опыт и располагает сильной внутренней командой. Она обеспечивает максимальную гибкость, но одновременно сопровождается максимальными рисками — стыки работ становятся самыми уязвимыми точками проекта, а ответственность «расползается» между подрядчиками.
В этих условиях сформировались гибридные стратегии — промежуточные решения, которые дают долю управляемости от ЕРС и долю гибкости от мультилота. Рассмотрим несколько примеров таких конфигураций.
EP+C (инжиниринг и поставки + строительство): логичный выбор, например, когда технологию поставляет иностранный игрок, а строительство ведет сильный локальный подрядчик. Главный недостаток — высокий риск на стыке проектирования / технологии и стройки.
EPSS+C (инжиниринг, поставки и услуги на площадке + строительство): версия EP+C с добавлением услуг на площадке (обычно в виде шеф-монтажа, технической поддержки и обслуживания и др.). Шеф-монтаж и техническая поддержка позволяют снизить риск неправильной установки и запуска оборудования, а также некоторые другие проектные риски, но риски на стыках работ никуда не исчезают.
EPCM+C (инжиниринг, поставки и управление строительством + строительство): усеченный ЕРС, когда подрядчик не готов нести риски за проект под ключ, но берет на себя управление стройкой. Модель дает профессиональный контроль за стройкой и синхронизацию между различными частями проекта, однако аналогично предыдущим моделям не создает единого окна ответственности.
В итоге контрактные стратегии сместились в сторону конструкций, позволяющих заказчику достигать баланса между управляемостью и гибкостью, комбинируя преимущества разных моделей в зависимости от специфики проекта и доступных подрядчиков.
Изменения на рынке затронули не только формат контрактов, но и параметры проектов. Далее приведены четыре ключевых параметра, где эти сдвиги особенно заметны.
Управление ценой
Данность: классическая твердая цена (Lump Sum) теперь «редкий зверь». В условиях высокой волатильности подрядчики не готовы фиксировать стоимость и «запирать» риски на горизонте трех – пяти лет.
Тренд: переход на смешанное ценообразование. Вариаций много, и рынок постоянно изобретает новые. Это может быть фиксация в твердой цене понятных этапов (например, проектирования) и переход в формат «возмещение затрат + вознаграждение» менее предсказуемых частей (например, закупки или СМР). Возможно использование механизмов конвертации из ориентировочной цены в твердую по мере завершения этапов. Распространены формулы эскалации в привязке к индексам и рыночным показателям.
Обеспечение исполнения
Данность: традиционные банковские гарантии стали ненадежными и труднодоступными. Даже если удается получить иностранную гарантию, практика показывает, что реальное взыскание по ней крайне сложно, а иногда и невозможно.
Тренд: переход к комбинированной системе инструментов обеспечения, например:
• корпоративные гарантии: отношение к ним бывает скептическим, однако инструмент остается востребованным, особенно когда подрядчик действует через отдельную структуру без достаточных активов. В таких случаях именно корпоративная гарантия обеспечивает хотя бы минимальный уровень финансовой устойчивости;
• финансовые рычаги: вместо ставки на стандартные инструменты акцент смещается на управление денежными потоками и мотивацией подрядчика через деньги. График оплаты переносится максимально вправо, чтобы подрядчик был замотивирован доделать все в срок и качественно. Встречаются расширенное банковское сопровождение для контроля расходов подрядчика, залоговые счета и другие околофинансовые механизмы.
Ответственность подрядчика
Данность: лимиты ответственности подрядчиков катастрофически снизились. Если до 2022 можно было говорить о 100% от цены контракта, то в 2025 году нередко встречалось 40–50% с устойчивым трендом к 20–30% и ниже. Дополнительную неопределенность создают интерфейсные риски и размывание ответственности подрядчиков, которые появляются в гибридных моделях.
Тренд: заказчики уже не рассчитывают на возможность привлечь подрядчика к ответственности постфактум, а сосредоточиваются на механизмах, обеспечивающих реальный контроль над проектом: усилении внутренней проектной команды заказчика, привлечении технического сюрвейера, контроле над выбором и сменой субподрядчиков, детальном регулировании инспекций и проверок, а также на постоянной готовности задействовать план Б при первых признаках сбоя (об этом речь пойдет далее).
Объем работ и его изъятие
Данность: новые подрядчики часто не имеют опыта комплексного управления, уровень их ответственности ниже, а фоновая волатильность рынка высока. Проект нередко приходится пересобирать «на коленке», чтобы он остался на ходу.
Тренд: внедрение антикризисных механизмов, позволяющих поддерживать управляемость проекта. Примеры:
• descoping: возможность точечно изъять часть работ у подрядчика, который не справляется, и передать их другому. Важно понимать, что это не рутинная опция, а крайняя мера, согласовать которую с подрядчиком обычно непросто. Однако практика показывает, что отсутствие у заказчика такого права способно парализовать проект, и лучше инвестировать время в его согласование на старте;
• автоматическая передача субподрядов: право заказчика забрать субподрядные договоры в случае дефолта подрядчика. Важно, чтобы в самих договорах субподряда было безотзывное согласие субподрядчика на такую передачу договора заказчику. В противном случае этот механизм превращается в формальность, не дающую реального контроля.
Уходящий 2025-й год четко очертил изменения, формирование которых на рынке началось в 2022 г. Модель «жестких» контрактов, когда можно было «заплатить и забыть», уступила место более гибким и адаптивным структурам.
Общий прогноз на 2026-й год — траектория изменений сохранится. Геополитическая ситуация не улучшается, доступность финансирования не растет, а дефицит зрелых EPC-игроков не исчезнет в одночасье. На этом фоне спрос на изобретательность и умение адаптироваться будет только возрастать.
Ключевыми факторами успеха в 2026 г. станут не выбор «идеальной» контрактной формы и не надежда на подрядчика, который взял бы на себя все риски. Успех предопреде ляется готовностью заказчика активно управлять рисками и уже на старте проекта использовать инструменты, позволяющие создавать гибкие решения и подстраиваться под меняющуюся реальность, сохраняя контроль над проектом.
[1] Контрактная модель, в рамках которой подрядчик берет на себя ответственность за полный цикл работ под ключ: проектирование, закупки, строительство, пусконаладка и иные работы, с последующей передачей заказчику объекта, готового к эксплуатации. Классической ЕРС-модели свойственны: единый центр ответственности в лице одного подрядчика, принимающего на себя большинство ключевых рисков проекта; твердая цена (Lump Sum); высокий лимит ответственности подрядчика.
[2] Контрактная стратегия, при которой заказчик заключает прямые договоры с несколькими различными подрядчиками по отдельным видам работ. Заказчик самостоятельно осуществляет интеграцию и координацию этих подрядчиков, принимает на себя риски возникновения серых зон на стыках работ и размывания ответственности между подрядчиками.
№ 10 (146) 2025
EPC
