«НАША ЦЕЛЬ — СТАТЬ ОДНОЙ ИЗ ЛУЧШИХ ЮРИДИЧЕСКИХ ФИРМ В РОССИИ»

В 2015 году в адвокатском бюро DS Law произошел «развод» партнеров. О том, как выход трех партнеров повлиял на работу бюро, о новом партнерском соглашении, стратегии развития в кризис, ребрендинге и многом другом наше сегодняшнее интервью с Олегом Понамаревым и Александром Филимоновым, старшими партнерами DS Law.

— Расскажите о тех структурных изменениях, которые происходили у вас в начале 2015 года.

Олег Понамарев: Год назад часть юристов под руководством партнера Михаила Александро­ва решила открыть свой собственный проект и вышла из DS Law. Мы приложили макси­мум усилий для того, чтобы сделать это быст­ро и комфортно для существующего бизнеса. Все процедуры были завершены в рекордные сроки, нам потребовалось всего полтора ме­сяца для окончательного оформления «разво­да». Безусловно, после этого мы с Александром Филимоновым решили провести масштабную работу по отстройке всех бизнес-процессов, сде­лать все, что давно планировали, но отклады­вали до лучших времен. Начали с усиления команды. Во-первых, у нас появились новые партнеры и советники. Так, в апреле прошлого года Денис Беляев, который курирует практику М&А в венчурных сделках, стал партнером. Он пришел к нам около двух лет назад из собствен­ной юридической фирмы на должность стар­шего юриста и должен был выполнить ряд  KPI, чтобы войти в число партнеров бюро. В резуль­тате Денис справился со всеми поставленны­ми перед ним задачами и по итогам 2014 года и был назначен партнером бюро.

Александр Филимонов: После разделения биз­неса мы провели аттестацию персонала, выяви­ли слабые места и начали искать новых сотруд­ников. В сентябре к нам вышел Александр Кова­лев, советник корпоративной и М&.А-практики.

Ранее он работал в «Пепеляев Групп», Baker &. McKenzie, а также в других юридических фир­мах, Он консультирует клиентов в области сделок М&А по российскому праву и участвует в сделках с английским правом как один из наших веду­щих специалистов.

Так как от нас ушла часть судебных юристов, одной из важнейших задач стало усиление су­дебной практики. В 2015 году мы вели судебные процессы в интересах наших клиентов своими собственными силами, но это было нелегко, так как в этой практике нам нужен был эффектив­ный партнер. В декабре к нам в качестве партне­ра судебной практики вышла Мария Калинина, ранее трудившаяся в юридической компании «Приоритет». Вместе с Марией пришла коман­да из пяти судебных юристов. На сегодняшний момент у нас в бюро пять партнеров (мы с Оле­гом, Ирина Медведская, Денис Беляев и Мария Калинина), три советника (Александр Ковалев, Денис Зайцев и Оксана Голубцова) и двенадцать юристов.

— У вас есть деление на практики? Какие на­правления деятельности оказались наиболее востребованными и прибыльными в 2015 году?

Олег Понамарев: Мы структурно выделяем не­сколько основных направлений (практик) рабо­ты: М&.А, Private Equity, Venture Capital (то, что во многих юридических фирмах называется Corporate М&.А); налоги; суды; интеллектуаль­ная собственность. Судебную работу мы пони­маем максимально широко: это и классический арбитраж, и сопровождение процедур банкрот­ства, и исполнительное производство. Как пра­вило, каждое направление бюро курируют не­сколько партнеров, а для работы над конкрет­ным проектом создаются команды из юристов, которые закреплены за различными практиками и имеют определенную специализацию. Таким образом, у нас есть формальное деление на пра­ктики, а у каждого партнера и сотрудника есть ключевые компетенции, в которых он наиболее силен, но при этом он может работать в смежных практиках при необходимости.

Александр Филимонов: В прошлом году было много судебной работы, в основном проектов по взысканию или реструктуризации задолжен­ностей. Кроме того, была востребована налоговая практика. Вообще, все, что связано с налогами, сейчас очень популярно. Рентабельность многих бизнесов упала, компании выявляют переплаты, анализируют возможности применения налого­вых льгот, реструктуризируют владение контр­олируемыми иностранными компаниями. С точ­ки зрения проектов по сопровождению сделок это был очень продуктивный для нас год, работа над корпоративными проектами принесла большую часть выручки бюро. Мы закрыли несколько ин­тересных венчурных проектов, а также традици­онных сделок М&А в области ритейла. Были во­стребованы также услуги по реструктуризации активов и созданию совместных предприятий.

— Как деофшоризация и реформа ГК сказались на корпоративной практике?

Александр Филимонов: Если раньше бизнес практически не рассматривал Россию как юрис­дикцию для структурирования сделок и после­дующего взаимодействия, то сейчас мы на­блюдаем рост интереса к отечественному пра­ву, в том числе у крупных институциональных инвесторов. Примерно половина М&А-сделок в нашей практике осуществляется по россий­скому праву. Более того, многие наши клиенты переводят активы, реструктурируют владение и управление бизнесом таким образом, чтобы остаться полностью в России. В этом видят в том числе значительное удешевление бизнес-про­цессов, ведь даже поддержание ежегодной ра­боты иностранной структуры — это расходы, не говоря уже о стоимости услуг иностранных юристов для организации сделок либо в случае возникновения конфликтов. Кроме того, струк­турирование активов по отечественному праву позволяет повысить оперативность принятия решений, что особенно важно в кризис. Понят­но, что этот процесс сейчас носит «креативный» характер, потому что если структурирование ак­ционерных и корпоративных отношений в ан­глийском праве достаточно предсказуемо и по­нятно, то структурирование этих отношений в российском праве требует весьма творческого подхода, а также грамотной оценки вопросов, которые еще не урегулированы законодатель­но, эффективного анализа рисков, которые мо­гут возникнуть в будущем.

Олег Понамарев: В связи с нестабильной эконо­мической ситуацией стоимость активов падает, в некоторых отраслях — более чем в два-три раза. Экономические факторы плюс сопутствующая налоговая амнистия стимулируют возврат из оф­шоров средств состоятельных российских семей, которые предпочитают инвестировать капитал в России, применяя для этого российское право. Кроме того, во время кризиса появляется возмож­ность купить конкурента и увеличить свою долю на рынке либо инвестировать денежные средства в более эффективные компании, это важно для того, чтобы сохранить и приумножить капита­лы. Поэтому у нас много корпоративной работы.

• Это влияет на расстановку сил на рынке меж­ду рульфами и ильфами?

Олег Понамарев: Да. Конкуренция на рынке вы­росла в связи с сокращением бюджетов и смеще­нием интереса клиентов в сторону отечествен­ного права. Наш клиентский портфель сегодня более сегментирован, чем еще пару лет назад (налоговая и судебная практики — преимуще­ственно российские клиенты, а М&А и интеллек­туальная собственность — и российские, и ино­странные). Команды международных юриди­ческих фирм стали работать в нише российских юридических фирм. Мы часто участвуем в одних проектах и тендерах. Это вызов для российского юридического бизнеса. Конкурировать с компа­ниями, которые давно на рынке и имеют под­держку западных офисов, безусловно, сложно, их бизнес-модель более устойчива и порой более эффективна, однако за счет нашей активности, накопленного локального опыта мы можем бо­лее оперативно погрузиться в бизнес-процессы российских клиентов и добиться разрешения по­ставленных перед нами задач.

• Кто ваши клиенты?

Олег Понамарев: Мы трезво оцениваем свои воз­можности, считаем, что находимся в средней части пирамиды отечественного юридическо­го рынка (и рейтинги это подтверждают). Наши ключевые клиенты — это крупные российские частные компании и компании среднего бизнеса из следующих секторов: ритейл, производители продуктов питания, машиностроение, недвижи­мость, финансы, банки и страховые компании, транспорт, связь и технологии.

Александр Филимонов: В последнее время мы также активно работаем с венчурными фонда­ми, сопровождаем их инвестиционные проекты, помогаем настраивать взаимодействие между партнерами и инвесторами, а также обеспечи­ваем юридическое сопровождение портфельных компаний.

— Как осуществляется управление бюро?

Олег Понамарев: Мы с Александром — стар­шие партнеры бюро, уже много лет работа­ем вместе, знакомы еще со времен обучения на одном курсе в юридической академии, дру­жим семьями, но мы против узурпации влас­ти старшими партнерами. После ухода части команды мы разработали новое партнерское соглашение, передали все управленческие ре­шения на рассмотрение совету партнеров, на­делили всех партнеров равными голосами, но оставили у себя право вето лишь по не­скольким наиболее важным вопросам в об­ласти финансов и реструктуризации бизнеса (которым, к слову, до сих пор ни разу не вос­пользовались). При этом мы научились быст­ро принимать решения на совете партнеров, не растягивать этот процесс на весь день, что­бы избежать блокировки работы бюро: наши встречи не превышают одного часа, каждый партнер докладывает по своему сектору от­ветственности весь спектр проблем, мы обсу­ждаем и принимаем оперативные решения, если вопрос не решен, детально разбираем его и повторно обсуждаем на ближайшем со­вете. Иногда нам требуется больше времени для того, чтобы принять правильное реше­ние, но это и есть процесс управления, важно слышать друг друга. На мой взгляд, у нас по­лучилась сбалансированная и эффективная модель управления.

Александр Филимонов: Кроме того, мы разде­лили административную работу между собой, каждый партнер курирует свое направление внутри бюро: финансы, HR-, PR-политику, IT, корпоративную культуру. Такая система позво­ляет нам лучше слышать друг друга. Мы стара­емся гибко подходить к распределению функ­ционала, помогать друг другу в нестандартных ситуациях и сложных вопросах. Партнерским соглашением также предусмотрена возмож­ность перераспределения внутренних секторов ответственности между партнерами. Мы счи­таем, что каждый партнер должен быть вовле­чен в управление фирмой, потому что это наш общий бизнес.

В остальном структура обычная для любой юри­дической фирмы: есть грейды, на них основана прозрачная система роста сотрудников.

— В кризис всем пришлось измениться. Как изменились вы?

Олег Понамарев: Бизнес— это набор взаи­мосвязанных вещей, который должны делать управленцы, в юридическом бизнесе все управ­ление лежит на партнерах. Наша стратегия в кризис — быть эффективнее. Мы провели due diligence собственного бизнеса и выявили мо­менты, где мы неэффективны, стали разумнее относиться к расходам и инвестициям, нача­ли требовать большей эффективности от себя и от сотрудников. Мы не планируем сокра­щать издержки на оплату труда, доходы юри­стов остались на прежнем уровне. Более того, мы сохранили все бонусы, социальные пакеты, компенсацию фитнеса и мобильной связи для всех сотрудников бюро. Однако цены на рынке упали, клиенты, как правило, согласны только на фиксированную оплату или cap, а стандарт качества остается тем же: ты должен сделать все очень хорошо, иначе твой клиент уйдет к конку­рентам. Для внутреннего учета мы продолжаем использовать почасовой биллинг, так как время юристов и партнеров — основной ресурс юри­дической фирмы. Если мы с партнерами оши­блись в расчетах и потратили на проект боль­шее количество часов, то его рентабельность снизится. В этих условиях важен эффективный финансовый учет. Перед тем как взяться за лю­бой проект, мы вместе с финансовым директо­ром и бухгалтером анализируем его с точки зре­ния рентабельности и того, как это отразится на компании. Раньше мы занимались прогно­зированием наших финансовых показателей на ближайшие два-три года. Сейчас из-за нес­табильного рынка горизонт финансового пла­нирования сократился до шести месяцев, а ча­стота совещаний по финансам повысилась: мы проводим их в рабочем режиме каждую неде­лю, нужно эффективно работать с дебиторской задолженностью, оперативно обсуждать новые проекты и ценообразование.

Отдельный вызов в кризис, который требует значительного участия партнеров, — это деби­торская задолженность. Клиенты накапливают долги перед юридическими фирмами, не всег­да вовремя оплачивают счета, а банки не гото­вы разрабатывать какой-то узкоспециализиро­ванный продукт кредитования для юридиче­ских фирм, хотя на Западе такие механизмы работают. В России ты можешь получить кредит на адвокатское бюро только под залог личной либо корпоративной недвижимости, но креди­товать юридическую компанию под ее финан­совые показатели — это нонсенс. К сожалению, наш финансовый сектор все еще считает работу с нами слишком рискованной. В результате, мы стараемся не позволять клиентам задерживать оплату наших услуг более чем на один месяц. Конечно, в исключительных случаях мы гото­вы идти навстречу и договариваться о рассроч­ке либо об иных способах реструктуризации воз­никшей задолженности.

Александр Филимонов: В этот кризис мы собира­емся и дальше расти: закрываем вакансии сред­него уровня в М&А, налогах и IP. В начале года полностью укомплектовали судебную практику. В ежедневной работе мы стали требовать соблю­дения жесткой дисциплины в отношении сроков выполнения задач, более качественной тарифи­кации времени, активного развития.

— А с какой целью вы провели ребрендинг?

Александр Филимонов: У любой фирмы есть два вида затрат: когда ты проедаешь бюджет и ког­да ты вкладываешься в то, что должно принести прибыль. Мы рассматриваем ребрендинг не как расходы, а как инвестицию. Изначально, при создании бюро называлось «Доверенный советникъ». Впоследствии мы сократили название до DS Law (во многом это было связано с увели­чением пула иностранных клиентов, а также с общемировой тенденцией к упрощению назва­ний), однако оставили визуализацию бренда, которая была достаточно консервативной и, как мы потом поняли, искусственно нас старила. В прошлом году мы захотели полностью поме­няться, стать понятней для наших клиентов, сре­ди которых венчурные фонды, быстрорастущие компании и современный российский бизнес.

Олег Понамарев: Нам очень нравится наш бренд на сегодняшний день. Квадрат как часть фирменного стиля отражает нашу профессию, в которой много углов и острых ситуаций, ко­торые мы должны обходить, сглаживать, на­ходить баланс и равновесие в сложных ситу­ациях. Раньше работа партнера заключалась в том, чтобы получить заказ, пожать руку, хо­рошо выполнить работу и получить деньги. Се­годня этого недостаточно. Нужна крайне эф­фективная система обслуживания клиентов, которой должны следовать и партнеры, и юри­сты. Бюро подошло к этому кризису в доста­точно комфортной ситуации. В прошлом году партнеры не стали полностью распределять прибыль, сформировали специальный «фонд», чтобы подстраховать наш бизнес от кассовых разрывов и защитить себя в случае возникно­вения системной проблемы на рынке, когда мы перестанем получать новые проекты либо клиенты начнут массово задерживать оплату наших услуг. Наша цель — стать одной из луч­ших юридических фирм в России, мы хотим стать более эффективными, привлекать инте­ресных и крупных клиентов. Для этого в кри­зис нужно инвестировать в развитие команды и бизнеса. Повышать качество текущего обслу­живания, быть на связи 24 часа в сутки, вне­дрять системы контроля качества наших услуг, разрабатывать и применять эффективные спо­собы оплаты и взаимодействия с клиентами. Маркетинг также требует затрат, и мы готовы нести эти затраты, но будем подходить к ним крайне разумно.

— Значит, кризис — это время инвестировать в маркетинг?

Олег Понамарев: Не совсем так. Кризис — это время умно инвестировать во все, что может впо­следствии принести прибыль. Нужно анализиро­вать, какие стороны бизнеса необходимо подтя­нуть, чтобы стать успешнее, и много работать над ними. Риск ошибки существует всегда, но у нас нет страха неудач.