Telegram
За период с 2022 г. российский рынок промышленного строительства изменился до неузнаваемости. С него ушли крупные международные подрядчики, рассыпались привычные цепочки поставок, а вместе с ними и наработанная десятилетиями лучшая практика. Теперь заказчикам и подрядчикам приходится балансировать между санкционными рисками, новой контрактной стратегией и необходимостью усиления собственных команд. Как изменился подход к EPC-контрактам? Какие новые уроки извлечены ключевыми игроками рынка? На эти вопросы отвечают представители крупных компаний-заказчиков и эксперты-консультанты, ежедневно занимающиеся сопровождением крупнейших инвестиционных проектов, в том числе по модели ЕРС.
— Как изменился рынок промышленного строительства в России после 2022 г.?
Василий Папкин, «Иванян и партнеры»
— Отечественный рынок покинули крупные международные игроки, соответственно, исчезли слаженные цепочки поставок, а вместе с ними и годами выстраиваемые best practices. Одним из ключевых изменений рынка стала замена западных подрядчиков на китайских.
В свою очередь, крупные компании из КНР сейчас активно выходят на российский рынок: для них это новые возможности, большие контракты. Но и осторожность китайской стороны тоже велика — сказываются санкционные риски: банки Китая и сами подрядчики опасаются вторичных санкций. Кроме того, из-за снижения конкуренции на рынке китайские компании во многом стали играть первую скрипку. Понимая это, они часто занимают весьма жесткую позицию по таким ключевым вопросам как цена, объем работ, ответственность и т. п.
Мы также видим различие в подходах к реализации EPC-контрактов: российские заказчики ожидают от подрядчика роли полноценного лидера проекта, в то время как китайские партнеры предпочитают ограничиваться ролью координатора, управляя цепочкой поставщиков и субподрядчиков. Китайский партнер часто пытается переложить часть рисков на заказчика или ограничить свои обязательства. В связи с этим приходится искать компромиссы: детально прописывать зоны ответственности, требовать привлечения надежных субподрядчиков и использования прозрачной схемы управления проектом.
Надо обратить внимание, что суть происходящих изменений гораздо глубже, нежели просто разворот на Восток. Меняются не только подрядчики, но сам подход к структуре проектов и управлению рисками: контрактная конфигурация усложняется и диверсифицируется, ценообразование отходит от классического lump sum, механизмы контроля над проектом ужесточаются. Заказчики больше думают о том, как не оказаться снова у разбитого корыта, если очередной подрядчик вдруг надумает уйти.
Денис Дунаев, ОТЭКО
— В целом я бы оценил нынешний рынок как более сложный для заказчиков. Раньше они могли выбирать между американскими, европейскими, азиатскими вендорами, которые конкурировали друг с другом. Сейчас введены многочисленные персональные и секторальные санкции, и мы, по факту, видим, что многие иностранные компании либо совсем не заходят в российские проекты, либо ищут какие-то обходные возможности для того, чтобы принять в них участие. Вместе с тем есть примеры, когда санкции вступали в силу по прошествии определенного времени, в течение которого российские заказчики могли успеть заключить интересующие их договоры. Безусловно, это не самый комфортный вариант взаимодействия. Наиболее доступными и прогнозируемыми с точки зрения исполнения обязательств остаются производители из Китая и Индии.
Евгения Смолина, ЕВРАЗ
— Усиливается тенденция к появлению в группе компаний своих подрядчиков по направлениям (например, инжиниринговые, строительные компании). Проводить тендеры на EPC-контракты стало сложнее по сравнению с контрактной схемой «мультилот», которая является более вариативной по количеству участников и, соответственно, привлекательной по цене. При этом нужно отметить, что ряд китайских компаний производителей оборудования имеет целью занять нишу ЕРС-подрядчиков, они начинают регистрировать в РФ свои подрядные организации, выполняющие строительно-монтажные работы и проектирование.
— Столкнулись ли вы с уходом иностранного контрагента и, если да, то как решили эту проблему?
Евгения Смолина, ЕВРАЗ
— Мы, как и другие компании металлургического сектора, реализуем инвестиционно-строительные проекты с привлечением иностранных поставщиков сложного технологического оборудования, поэтому сложившаяся ситуация также отразилась на части наших проектов. К счастью, по некоторым из них мы смогли закрыть договоры в так называемый период сворачивания сделок (wind down period). По другим проектам исполнение договоров было лишь на начальном этапе, без существенных инвестиций как с нашей стороны, так и со стороны подрядчиков.
Мария Кузнецова, руководитель программы «Контрактный менеджмент» НИУ ВШЭ, член сообщества по развитию методологии и стандартизации ЕРС-контрактов РФ
Если смотреть на ситуацию глазами подрядчиков, которые работают по комплексным / интегрированным контрактам, то очевидно, что они оказались в очень некомфортной ситуации, поскольку субподрядчики и субпоставщики тоже стали уходить с рынка. Но этот негативный сценарий дал импульс развитию внутреннего рынка. У таких подрядчиков появился шанс получить заказ от компаний-заказчиков / -инвесторов, к которым раньше они не могли пробиться. У заказчика же изменился набор опций, из которых он может выбирать.
Иван Юдин, бизнес-партнер по сопровождению инвестиционных проектов, Юридическая поддержка «СИБУР»
При реализации инвестиционных проектов наблюдается усиление роли китайских ЕР-подрядчиков. Мы столкнулись со следующими вызовами. Во-первых, налицо культурные различия и отсутствие у подрядчиков опыта работы в России: обоюдное непонимание переговорной практики и порой манипулятивное поведение китайской стороны по причине того, что переговорная сила сейчас на стороне подрядчика. Во-вторых, из-за незнания российских норм снизилось качество инжиниринга. И наконец, оверкомплаенс зарубежных банков нередко приводит к отказу принимать платежи из России. При подготовке контрактов компании «СИБУР» мы используем несколько способов минимизации данного риска: прямые платежи субподрядчикам, платежи через агентов и мультивалютные оговорки.
Алексей Поповцев, заместитель генерального директора по правовым и корпоративным вопросам АО «Росхим»
В нашем случае ЕРС-подрядчик остался и, несмотря на определенные трудности, выполняет свои обязательства по контракту.
Василий Папкин
Поделюсь взглядом консультанта. Несмотря на решительный настрой призвать ушедших с рынка подрядчиков к ответу, на практике российские заказчики сталкиваются с серьезными препятствиями. Проблемы с международным арбитражем в привычных форумах (LCIA, ICC, SCC) и сложность взыскания активов за рубежом (в ЕС, например, теперь действует прямой запрет на признание решений российский судов на основании ст. 248.1 и 248.2 АПК РФ) вынуждают многие компании выбирать прагматичный подход: двигаться дальше и искать новые варианты вместо того, чтобы вести длительные и дорогостоящие разбирательства.
Но бывают и обратные сценарии: на слуху разбирательство между ООО «Русхимальянс», Linde и его банками-гарантами, за развитием которого с интересом наблюдает весь рынок.
Надежда Щепеткова, руководитель договорного отдела компании «Росатом»
Росатом столкнулся с уходом иностранного заказчика. В апреле 2022 г. от финского заказчика поступило уведомление о расторжении EPC-контракта на строительство АЭС «Ханхикиви-1». Не согласившись с позицией финской стороны, компания Росатома, в свою очередь, заявила требования, связанные с незаконным расторжением ЕРС-контракта и взысканием оплаты уже выполненных работ. В июле 2022 г. заказчик предъявил компании Росатома требования о взыскании по гарантиям возврата авансов по ЕРС-контракту, а также иные требования на общую сумму 1,7 млрд евро. Компания Росатома оспаривает их в международном арбитраже.
– Какие уроки извлечены, и произошли ли какие-то изменения в контрактных стратегиях?
Евгения Смолина, ЕВРАЗ
В сложившихся условиях мы вынуждены проявлять большую гибкость и разнообразить наши контрактные стратегии, а также принимать риски, которые раньше могли закрыть в схеме ЕРС. Мы переориентировались на китайский рынок поставщиков оборудования и выстраиваем с ними партнерские отношения. При этом у нас не всегда есть возможность использовать привычные инструменты, например банковские гарантии в части обеспечения. В связи с этим мы применяем альтернативные механизмы, в частности контрактные условия по оплате: ускоренную амортизацию авансовых платежей, увеличение размера последнего платежа, гарантийное удержание (отложенный платеж).
Иван Юдин. СИБУР
Крупнобюджетным проектам с иностранным элементом (на основе зарубежной технологии) свойственна низкая степень определенности САРЕХ, требуются специальные знания по инжинирингу и подбору оборудования, поэтому для их реализации используется модель EPSS+C (для проектов, осуществляемых вне Российской Федерации, может применяться EPC). Контрактная стратегия Multilot обычно используется для проектов с понятной нам технологией и с большой экспертизой в подборе оборудования. Строительными подрядчиками мы традиционно управляем самостоятельно. Формат альянсных соглашений в наших проектах пока не используется (впрочем, и за рубежом его использование составляет только 10%).
Логистика оборудования стала более сложной из-за сильного влияния внешней среды (санкций, направленных против разных отраслей и ключевых стейкхолдеров, в частности на рынке логистики). В качестве ответа на эти вызовы СИБУР стал чаще использовать вместо привычного DAP/DDP базисы FOB/FCA/FAS, чтобы самостоятельно организовать (контролировать) логистику и срок поставки. Опыт СИБУРа показывает, что эффективная реализация капиталоемких проектов в текущих условиях требует гибкости, внимательной юридической проработки и постоянной адаптации контрактных механизмов к меняющейся внешней среде.
Алексей Поповцев, РОСХИМ
На основе полученных уроков коллегам из смежных проектов были даны рекомендации, которые они учли при формировании новых пакетов тендерной документации (включая проекты ЕРС-контрактов). В частности, уточнены и дополнены условия, касающиеся взаимодействия сторон в связи с условиями на площадке; работы с российскими проектными институтами; порядка заключения ключевых субподрядов и сдачи-приемки вех; таможенной очистки и проведения испытаний объекта.
Несмотря на кажущуюся универсальность механизма действия ЕРС-контрактов, объем выполняемой работы сильно влияет на условия ЕРС-контракта (в частности, на вопрос ценообразования). Например, от степени сложности и предсказуемости физического объема работ по подготовке территории строительства (early works) зависит формула расчета цены по контракту. В ситуации, когда ни одна из сторон не готова утвердить стоимость такого объема работ, разумно прибегнуть к смешанному ценообразованию NTE + Lump Sum, где компонент NTE (not-to-exceed price) используется до определенного этапа (например, до завершения объема работ по проектированию и подачи пакета ПД на ГГЭ), после чего сложившаяся в результате этого цена прибавляется к остальной стоимости работ.
Мария Кузнецова, НИУ ВШЭ
Один из ключевых уроков для любой стороны в сложившихся условиях — необходимость крайне внимательно подходить к этапу до подписания контракта, даже при многолетнем сотрудничестве с контрагентом. Успешно сработавшие в одном проекте условия не гарантируют той же эффективности в другом. Например, раньше санкции часто включали в форс-мажорные обстоятельства, но сейчас, когда они стали повседневной реальностью, ссылаться на них покупающей или продающей стороне нельзя. Рынок изменился, и все стороны (заказчики, подрядчики, субподрядчики, поставщики) теперь сталкиваются с куда более жесткими ограничениями.
Остро стоит вопрос с контрактами ВЭД — к примеру, на поставки, размещенные до наложения санкций, но не завершенные в связи с их введением. Проблемы с платежами и выплаченными авансами остаются болезненными для многих компаний. Для тех, кто занимается внешнеэкономической деятельностью, это по-прежнему дамоклов меч.
Многие заказчики делают ставку на развитие внутренних компетенций, в частности через создание собственных команд для самостоятельной реализации проектов, а также пробуют дезинтегрированные схемы выполнения работ, то есть разделение проекта на узкие дисциплины и привлечение узкоспециализированных подрядчиков для решения каждой задачи. Этот путь не всегда оправдан, так как функция управления в проекте требует наличия большого опыта — насмотренности, знания и умения применять выученные уроки (lessons learned), понимания специфики управления интерфейсами.
Также не следует забывать, что в условиях курсовой волатильности и общей неопределенности даже те, кто соглашаются на твердую цену, крайне внимательно подходят к разделу об управлении изменениями в контрактах. Его детальная проработка фактически страхует обе стороны от риска срыва проекта.
В конечном счете, цели заказчиков и подрядчиков совпадают: и те, и другие ориентированы на получение прибыли. Гибкость в управлении изменениями позволяет сохранить баланс интересов и минимизировать финансовые риски для всех участников.
Василий Папкин, «Иванян и партнеры»
Первым уроком, извлеченным заказчиками из опыта 2022 г., стала потребность в наличии запасного плана на случай срыва поставок или ухода партнера. Теперь заказчики больше задумываются над внедрением механизмов быстрой «конвертации» EPC в альтернативные модели. Многие также диверсифицируют цепочки поставок, создают базы альтернативных поставщиков.
Усиливается контроль заказчиков над проектами, формируются мощные внутренние команды, привлекаются технические эксперты и EPCM/PMC партнеры. Подход hands-on становится нормой.
Одновременно с этим меняется ценовая стратегия. В условиях экономической турбулентности гибкие модели ценообразования (Оpen book, механизмы индексации и смешанные модели) вытесняют жестко фиксированные цены, позволяя избежать создания огромных подушек безопасности, которыми подрядчики страхуются на случай роста расходов.
Надежда Щепеткова, РОСАТОМ
Росатом держит руку на пульсе, постоянно анализируя и актуализируя свою контрактную стратегию, а также базовые условия контрактов, входящих в пакет нашего интегрированного предложения. В последнее время меняется отношение к применимому праву и арбитражу, например, применимое право и арбитраж PФ, Гонконга становятся более предпочтительными.
– Как может измениться контрактная структура российских строительных проектов в будущем?
Василий Папкин, «Иванян и партнеры»
Опыт последних лет подсказывает, что рынок продолжит пробовать разные модели. Классический EPC останется востребованным — идея «единого окна» (за все отвечает один подрядчик) по-прежнему крайне популярна. Однако в ближайшие годы мы точно увидим больше проектов с более гибкой структурой — мультилоты с привлечением EPCM/PMC партнеров, EP+C и т. д.
Обсуждаются и менее стандартные контрактные стратегии, такие как альянсные соглашения (важно не путать с объединением подрядчиков в консорциум, что давно известно рынку). Суть альянса — максимально глубокое партнерство: заказчик и подрядчики работают как единая команда, совместно решают проблемы, делят риски и выгоды. Вместо штрафов — стимулирование общих целей, вместо поисков виноватых — принцип «no blame, no disputes». В российских реалиях такая модель представляется довольно утопичной, но примеры ее использования встречаются. Несколько лет назад Росатом запустил проект по модели альянса (рамочное соглашение FAC-1). Пока это единичный опыт, который, скорее всего, останется нишевым решением для уникальных случаев. Но сам факт, что крупные заказчики экспериментируют с такими формами, свидетельствует о поиске новых подходов.
Алексей Поповцев, РОСХИМ
В модели проекта, предполагающей квалифицированную, но относительно малочисленную команду заказчика, ЕРС выглядит более предпочтительным механизмом, позволяющим обеспечивать контроль за выполнением проекта в рамках сроков и бюджета, причем не дублируя функции подрядчика. Кроме того, в отличие от ЕР+С, ЕР и С и EPCM такой вариант обеспечивает одну точку ответственности и в какой-то степени предсказуемость графика реализации проекта, что может быть более предпочтительным для финансирующих его организаций.
Заключение и исполнение контракта на основе единичных расценок (unit rates) с одним подрядчиком или разделение объема работы на основе Мультилота между несколькими участниками может быть более приемлемым с точки зрения контроля расходов и графика реализации, если у заказчика уже имеются своя полноценная строительная экспертиза и достаточное для реализации проекта количество персонала, как правило, в составе постоянно действующего подразделения по реализации инвестиционных проектов.
На наш взгляд, наиболее консервативной и комфортной для заказчика формой взаимодействия является ЕРС-контракт с четко определенным объемом работ, заключаемый с подрядчиком, обладающим релевантным опытом строительства аналогичных заводов, а также людскими и материальными ресурсами, позволяющими при возникновении спорных ситуаций обращать на них взыскание.
Мария Кузнецова, НИУ ВШЭ
Если говорить о контрактной стратегии в целом, то наибольший интерес представляют гибкие модели, которые можно адаптировать к разным условиям. Российские компании могут использовать не полные, а измененные (кастомизированные) версии интегрированных международных стандартов.
Главный вопрос в скорости адаптации: нужно не только учиться новому, но и отучать себя от старых подходов. Например, перестать быть только проектировщиком и начать совмещать данную роль с функциями поставщика. Это не революция, но серьезный вызов.
Денис Дунаев, ОТЭКО
В связи с тем, что многие крупные строительные проекты находятся в завершающей стадии, со временем заказчики строительства станут проявлять склонность к дроблению объемов строительных работ между небольшими и средними строительными компаниями. Для заказчиков это будет означать необходимость усиления собственной проектной команды, которая станет заниматься контролем и управлением не одним (двумя, тремя) EPC-подрядчиком, а многими строительными компаниями, поставщиками материалов и оборудования.
– Какие еще вызовы для российских компаний вы видите?
Василий Папкин, «Иванян и партнеры»
Сейчас на первый план выходит финансовый аспект. Дорогостоящее российское кредитование способно съесть экономику любого проекта, поэтому российские заказчики все активнее ищут альтернативные решения. Одним из них является заключение контрактов по модели EPCF (в рамках которой подрядчик не только выстраивает, но и привлекает финансирование), в частности с китайскими подрядчиками, у которых есть доступ к более дешевому капиталу китайских банков и государственная поддержка экспорта (через ЭКА). Данная опция теоретически привлекательна, но пока на рынке к ней больше присматриваются, так как на практике с ее применением возникает немало трудностей.
Есть и другие острые проблемы. Международные платежи превратились в настоящий квест: из-за санкций обычные каналы то и дело блокируются, это заставляет изобретать обходные маршруты. Гарантии зарубежных банков фактически недоступны. Приходится искать альтернативу: возрастает роль гарантий материнской компании, заказчики настаивают на увеличенном гарантийном удержании, применении механизмов расширенного банковского обслуживания.
Денис Дунаев, ОТЭКО
Мы, как и многие другие компании, рассматриваем проектное финансирование. Альтернативное не рассматриваем. Альтернативные инструменты финансирования — это создание совместных предприятий, бонды, размещение облигаций на бирже либо дополнительная эмиссия акций компании с тем, чтобы привлечь деньги и направить их на проект. Дополнительную эмиссию как инструмент я видел реже. Если честно, то вообще не видел, чтобы кто-то выпускал акции для финансирования будущих проектов. В основном у нас работает фабрика проектного финансирования или же я видел СП.
Работа с залоговыми счетами и обособленные банковские счета, банковские гарантии и залог имущества в различных вариантах, в том числе обеспечение персональным имуществом со стороны акционера, — все это у нас есть. Я уверен, что большинство перечисленных инструментов мы будем использовать. Еще есть такой очень важный инструмент, как справка по выплате заработной платы сотрудникам подрядчика — рабочим. Если вдруг им перестают платить деньги, то бенефициаром столь острой проблемной истории становится сам заказчик, ведь это происходит на его площадке. В регионах власти предъявляют претензии не подрядчику, а заказчику. Так что есть много инструментов контроля, и мы их применяем.
АНАЛИЗ ИТОГОВ КРУГЛОГО СТОЛА ПОКАЗЫВАЕТ РЯД ЗАМЕТНЫХ ТЕНДЕНЦИЙ
Трансформация рынка и новые партнеры. Уход западных игроков и переориентация на Восток (прежде всего на Китай) фундаментально изменили ландшафт промышленного строительства в России, создав как новые возможности, так и существенные вызовы (санкционные риски, культурные различия, разница в подходах к EPC).
Переход от жестких моделей к гибким. Классический EPC-контракт с твердой ценой (lump sum) остается востребованным, но все чаще встречаются более гибкие модели («мультилот» или распределение обязанностей между несколькими ключевыми подрядчиками, Оpen book, гибридное ценообразование, индексация) как ответ на волатильность и неопределенность.
Усиление роли и контроля заказчика. Заказчики вынуждены принимать на себя больше рисков, но компенсируют это усилением собственных проектных команд, привлечением EPCM/PMC-консультантов, внедрением более строгих механизмов контроля над субподрядчиками и поставщиками, а также диверсификацией цепочек поставок.
Необходимость постоянной адаптации и обучения. Успешная реализация проектов в текущих условиях требует от всех участников рынка — заказчиков, подрядчиков, консультантов — готовности постоянно адаптировать свои стратегии, осваивать новые подходы, развивать внутренние компетенции и учиться работать в складывающейся реальности, где санкции и неопределенность стали фоном, а не форс-мажором.
Спецвыпуск май 2025
ВЫЗОВЫ РОССИЙСКОГО СТРОИТЕЛЬНОГО РЫНКА
