5 ошибок при создании юридических ОЦО

In Новости, Статья by Маргарита Гаскарова0 Comments

Поделитесь:

Со времени нашего первого обсуждения перспективности использования общих центров обслуживания (ОЦО) для структурирования юридической функции, их преимуществ и недостатков прошло четыре года. Тогда было важно выяснить, стоит ли вообще игра свеч — нужна ли юридическим департаментам централизация в ОЦО. Сегодня вопрос стоит уже иначе. За прошедшее время количество юридических ОЦО в России существенно увеличилось, а режим самоизоляции показал, что для оказания бизнесу качественной поддержки юристу вовсе необязательно сидеть в соседнем кабинете — представлять интересы компании на переговорах и в суде можно и по видеосвязи. Пандемия станет дополнительным триггером передачи поддерживающих функций в ОЦО и регионализации юридической поддержки. О наиболее существенных ошибках, значительно снижающих эффективность создания и функционирования юридического ОЦО, рассказывает Виктория Арутюнян.

Централизация юридической функции в ОЦО — не панацея

У концепции ОЦО есть как поклонники, так и противники среди юристов в России. 39 % участников исследования «Бенчмаркинг юридической функции» PwC Legal в 2019 г. отметили наличие у них юридического ОЦО и центров компетенций. Кто-то имеет успешный опыт, кто-то — негативный. В то же время объем информации у инхаус-юристов об ОЦО ограничен собственным опытом и относительно фрагментарной информацией от коллег на рынке (не все готовы открыто делиться, например, деталями негативного опыта). В связи с этим мы прежде всего задались целью систематизировать опыт нескольких десятков групп компаний, как внедривших модель юридического ОЦО, так и отказавшихся от нее.

Если четыре года назад мы работали в основном над созданием ОЦО и передачей в них юридической поддержки групп компаний, опираясь на опыт централизации других поддерживающих функций компаний и глубокое понимание юридической функции и процессов, то сегодня существенная часть наших проектов — это трансформация юридических ОЦО, созданных два-три года назад. Опыт различных компаний позволяет нам выделить типичные ошибки, допускаемые при их создании и дальнейшем функционировании, а также ключевые тренды в развитии юридических ОЦО в России.

Большинство компаний связывает внедрение ОЦО с финансовой выгодой:

  • сокращением операционных затрат (снижением затрат на управление, гибким регулированием загруженности по процессам и наличием квалифицированных кадров независимо от региона поддерживаемого клиента ОЦО, высвобождением ресурсов за счет эффекта масштаба),
  • регионализацией функции и снижением затрат на персонал (арбитражем по заработной плате) и т. д.

По нашему опыту, в среднем по результатам внедрения ОЦО затраты большой группы компаний на юридическую поддержку снижаются на 15 % и более, объем высвобождения человеческих ресурсов составляет около 20 %. Эти показатели в значительной степени зависят от выбранной операционной модели ОЦО, степени трансформации процессов, уровня автоматизации и ИТ-ландшафта, поддерживаемых компаний — клиентов ОЦО, а также от ряда других факторов. Конечно, нужно помнить, что модель ОЦО целесообразна прежде всего для групп компаний с несколькими бизнес единицами, и, чем их больше, тем выше объем снижения затрат на централизуемую поддерживающую функцию. Однако, если вы рассматриваете ОЦО как возможность получить быстрый экономический эффект в виде снижения затрат компании на юридическую поддержку, мы вынуждены несколько разочаровать вас: на практике достижение такого эффекта требует времени — от одного года до пяти лет.

К качественным преимуществам внедрения юридического ОЦО, как правило, относят:

  • унификацию и повышение прозрачности процессов;
  • централизацию методологии и повышение эффективности управления рисками;
  • повышение качества юридической поддержки и пр.

Противники передачи юридической функции в ОЦО обычно высказывают опасение по поводу потери ценного персонала функции, не готового к изменениям, снижения качества юридической поддержки и нехватки квалифицированных кадров в регионе ОЦО, оторванности юристов от бизнеса, недовольства внутренних клиентов, привыкших к индивидуализированному отношению и обсуждению с ними всех вопросов с глазу на глаз. Такие опасения небезосновательны и должны учитываться при реализации проекта по внедрению ОЦО как при разработке целевой модели, так и на этапах планирования перехода и внедрения. Но на практике эти проблемы решаемы.

Централизация функции — не панацея и не единственное универсальное лекарство от неэффективности и больших затрат компании на юридическую поддержку. В зависимости от ряда обстоятельств в отдельных случаях или в отношении некоторых компаний группы мы рекомендуем клиенту отказаться от идеи создания классического юридического ОЦО и предлагаем альтернативные структуры. Иногда разрабатываем промежуточную и целевую модели юридического ОЦО, понимая уровень готовности юридической функции к трансформации. Помните, как в басне Крылова: «нечего на зеркало пенять, коли рожа крива». Так и модель ОЦО часто обвиняют в неэффективности, не понимая, что подходит она не всем, и не учитывая то, как она была внедрена (на практике нередко выясняется, что неэффективна не сама модель ОЦО, а то, как она имплементирована).

Мы убеждены в том, что выбор модели юридического ОЦО всегда индивидуален для каждой группы компаний. Юридический ОЦО — очень сложный механизм тонкой настройки, при создании которого нужно учитывать десятки факторов на всех этапах реализации проекта. Здесь много областей риска, и потому критически важно не рубить с плеча, а учитывать опыт других компаний. В рамках данной статьи мы хотели бы сконцентрироваться на пяти ключевых ошибках, существенно снижающих эффективность создания и функционирования юридического ОЦО, с которыми нам чаще всего приходится сталкиваться на практике.

Ошибка первая: трансформация организационная и операционная, но не культурная

В рамках интервью с бизнес-подразделениями — клиентами ОЦО одним из первых звоночков серьезной проблемы становится фраза: «После централизации юристов для нас вообще ничего не изменилось». Сразу возникает мысль о том, что юристы — молодцы, организовав ОЦО, не снизили качество юридической поддержки. Однако в последствии становится ясно: ранее существовавшие проблемы перешли в ОЦО и приобрели еще большую остроту. Речь идет о следующих типичных проблемах:

• юрист ОЦО по своему усмотрению отдает приоритет одному клиенту перед другим, например, по причине того, что его компания крупнее (при одинаковом SLA);

• юрист ОЦО считает возможным высказывать не единое мнение ОЦО по вопросу, а собственное и ссылаться на то, что другой коллега — юрист ОЦО, ранее отвечавший клиенту на тот же вопрос, был неправ и что «у двух юристов всегда три мнения»;

• юристы ОЦО, выстраивая процессы, думают в первую очередь не о клиентах, а о своих удобствах (ссылаются на то, что у них нет времени на детальное описание и градацию рисков по договору, и пусть эти риски снимает инициатор договора).

С передачей юридической функции в ОЦО часто меняется и восприятие юридической поддержки бизнес-подразделениями, которые больше не хотят мириться с так называемой олдскульной культурой юридического сервиса. Клиенты ожидают от юристов ОЦО большей клиентоориентированности, практичности подходов, гибкости, единства методологии. Если текущая ситуация их не устраивает, клиенты начинают поднимать вопросы стоимости услуг ОЦО и прозрачности ценообразования, рассматривать возможность замены ОЦО на другого внешнего консультанта.

Культурная трансформация, безусловно, необходима юридическому департаменту и без внедрения ОЦО, но с учетом повышения остроты потенциальных проблем при внедрении такового она просто необходима, ведь клиенты ожидают от юристов ОЦО того же уровня клиентоориентированности, как у внешних юридических консультантов.

Ошибка вторая: остановка на достигнутом

Создав ОЦО, юристы часто останавливаются на достигнутом. Большинство известных нам юридических ОЦО находятся на начальном или среднем уровне развития, когда определены состав услуг и перечень клиентов, решены организационные вопросы, автоматизированы и стандартизированы основные процессы, клиенты оценивают эффективность ОЦО через SLA.

Перед бизнесом стоят задачи по оптимизации расходов, поэтому на постоянной основе анализируются возможные способы снижения стоимости поддерживающих функций, в том числе юристов. Получив позитивный эффект от централизации юридической поддержки, менеджмент ожидает дальнейшего повышения ее эффективности. Например, если на первом этапе внедрения ОЦО часть процессов не была централизована в регионах, то может быть рассмотрена их дальнейшая демосквизация.

Другой пример: централизованные в ОЦО процессы продолжают стандартизироваться, упрощаться и могут быть переданы от старшего юридического персонала младшему, развитием и обучением которого занимается ОЦО. Такое перераспределение ресурсов позволяет оптимизировать затраты на поддержку процессов без снижения его качества.

Еще один пример, подсказанный пандемией и самоизоляцией: перевод работников юридического ОЦО на удаленную работу. О своих планах по внедрению дистанционной формы занятости публично заявляют крупнейшие российские компании (Газпром, Ростелеком, ВТБ, «Почта России» и др.). Причины этого, как правило, носят комплексный характер: экономия на инфраструктуре и мотивация работников, которых устраивает удаленная работа. При этом сейчас бизнес-подразделения — клиенты юридического ОЦО готовы к такому фор- мату взаимодействия в большей степени, нежели до начала пандемии (они понимают, что юристы всегда на связи и «посмотреть им в глаза» можно посредством видеозвонка). Особенно интересной с точки зрения потенциального эффекта экономии затрат данная инициатива может быть для юридических ОЦО в Москве и Санкт-Петербурге.

Причиной остановки на достигнутом может быть как непонимание, какую стратегию развития выбрать, так и нежелание что-либо менять.

Ошибка третья: нет управления операционной эффективностью

Наш опыт показывает, что причиной второй ошибки часто является отсутствие функции операционной эффективности и это третья ошибка. По нашим наблюдениям, все успешные юридические ОЦО такую функцию сформировали и развивают. В ином случае юристам часто не хватает времени на системную аналитику и выстраивание процессов, управление трудозатратами, работу над повышением уровня клиентоориентированности, внедрение системы непрерывных улучшений и управления идеями, знаниями, правовыми рисками и т. д. В результате, нет данных для идентификации областей с целью улучшения и разработки стратегии развития юридического ОЦО.

Ошибка четвертая: управление ОЦО как юридическим департаментом

Юридический ОЦО, по сути, является самостоятельной полноценной бизнес-единицей, аналогом юридической фирмы. Примером его функционирования по модели юридической фирмы является ООО «ММК-ПРАВО», которое осуществляет юридическую поддержку компаний группы ММК, а также оказывает услуги клиентам на рынок. Таких примеров на рынке юридических ОЦО в России немного.

Карта ОЦОУправление юридической фирмой имеет свои отличия от управления юридическим департаментом. На практике не каждый руководитель юридического ОЦО занимается вопросами развития его экономической модели. Например, не проводятся расчеты себестоимости для ОЦО определенных типов услуг / продуктов / проектов, детально не анализируются вопросы маржинальности и ценообразования в отношении услуг ОЦО, не просчитываются возможности расширения линейки услуг юридического ОЦО компаниям группы и предложения услуг юридического ОЦО на рынке.

При этом недостаточно внимания уделяется вопросам клиентоориентированности ОЦО. Так, обратная связь с клиентами ограничивается сбором отзывов и анализом общего уровня удовлетворенности услугами ОЦО. На практике достижение удовлетворения потребностей клиентов и их удержания требует более детальной обратной связи путем проведения онлайн-опросов и фокус-интервью, а также за счет выделения в ОЦО лиц, ответственных за взаимодействие и развитие отношений с ключевыми клиентами.

Ошибка пятая: система мотивации персонала юридического ОЦО

Грамотная организация деятельности юридического ОЦО способствует повышению эффективности бизнеса поддерживаемых компаний группы. Эффективность ОЦО часто оценивают не только сервисными КПЭ, но и бизнес-КПЭ (результатами деятельности поддерживаемой компании), руководствуясь принципом общих целей. КПЭ устанавливаются в отношении руководителя ОЦО. При этом на практике они часто с существенным опозданием по времени каскадируются на юристов ОЦО. Это негативно влияет на мотивацию юристов, в том числе на изменение привычного для них стиля работы и взаимодействия с клиентами, отрицательно сказывается на стремлении к оптимизации и повышению эффективности процессов юридического ОЦО.

Разработка и утверждение КПЭ требуют времени, так как необходимо:

• оценить степень влияния юристов на возможность достижения того или иного КПЭ;

• оценить возможность расчета этих показателей на основании ретроспективных данных или данных будущих периодов;

• проработать методологию их расчета.

Для этого нужно понаблюдать за изменением данных показателей в отчетном периоде (в течение трех месяцев / шести месяцев / года), но затягивать с установлением КПЭ для юристов ОЦО не стоит. В этой статье мы рассказали лишь о пяти ошибках, которые необходимо учитывать, работая над проектом по созданию юридического ОЦО. На самом деле их значительно больше, и изучать их необходимо, ведь учиться всегда лучше на чужих ошибках.

Журнал Legal Insight совместно с PwC Legal проводят исследование, на основе которого мы составим карту юридических ОЦО России и расскажем о практике их формирования. Если у вас уже создано ОЦО уделите нам 5 минут и ответьте на наши вопросы. Всем участникам исследования будут бесплатно предоставлены его результаты, а карта юридических ОЦО России будет опубликована на страницах Legal Insight.

Leave a Comment