«Мне не нравится, когда берутся за дело, сразу ориентируясь на неудачу…»

In Интервью, Новости, Обзоры судебной практики, Проекты, Специальные проекты by Виктория Хайруллина0 Comments

Поделитесь:

Кризис в экономике всегда приводит к значительному росту числа судебных споров, и статистика 2008–2010 гг. подтверждает это. В условиях ограниченных бюджетов на внешних консультантов повышенная нагрузка ложится на плечи внутренних юристов, поэтому выстраивание эффективной системы претензионно-исковой работы становится одним из приоритетов. Этой осенью журнал Legal Insight и адвокатское бюро Forward Legal запустили совместное исследование того, как юридические департаменты разных компаний выстраивают систему претензионно-исковой работы «ПИР: судиться нельзя договориться».

Forward Legal
Адвокатское бюро Forward Legal образовано в 2014 году в Москве и объединяет более 30 адвокатов и юристов. Партнеры бюро работают на юридическом рынке с 2001 года. Юристы Forward Legal специализируются на разрешение сложных судебных споров, а также проектах, исход которых определяют победы в суде: банкротствах, корпоративных конфликтах, приобретениях и реструктуризации проблемных активов. Клиенты бюро – средний и крупный российский и зарубежный бизнес, предприниматели, состоятельные люди, в том числе Сбербанк, Газпромбанк, UniCredit, А1, Акрон, S7 Airlines, X5 Retail Group, Вымпелком, ПИК, МИЦ, Ингеоком, ОГК-2, Saint Global, Международный олимпийский комитет. Подробнее: https://forwardlegal.com/

Цели этого исследования – проанализировать различные модели выстраивания системы ПИР, обобщить лучшие практики и поделиться ими с рынком. В рамках исследования мы проводим серию глубинных интервью с главами юридических департаментов и руководителями судебных подразделений компаний. Часть этих интервью будет опубликована в нашем журнале и на сайте. Сводные результаты исследования мы опубликуем в журнале уже в следующем году и представим на Форуме руководителей юридических департаментов в феврале 2021 г. Однако предварительными итогами мы начинаем делиться с вами уже сейчас. В сентябрьском номере журнала Legal Insight было опубликовано с Юрием Ольховским, директором по корпоративным и правовым вопросам Управляющей компании «РМ Рейл», многократного участника конкурса «Лучшие юридические департаменты России».

Мне не нравится, когда берутся за дело, сразу ориентируясь на неудачу…Юрий Ольховский, директор по корпоративным и правовым вопросам Управляющей компании «РМ Рейл»
1

— Расскажите, пожалуйста, о возглавляемом Вами юридическом департаменте и о месте судебных юристов в нем.

— В холдинге РМ Рейл, который объединяет ряд предприятий и компаний, юридическая служба централизована. Она была создана шесть лет назад как единая централизованная дирекция (дирекция по корпоративным и правовым вопросам), которая территориально базируется в Саранске. На настоящий момент объединяет 16 человек и разделена по функциональному признаку на пять департаментов: департамент судебной работы, департамент правового сопровождения договорных отношений, департамент корпоративных и имущественных отношений (в его зоне ответственности помимо привычной «корпоративки» находится также блок вопросов по управлению недвижимостью), департамент общеправового сопровождения и департамент интеллектуальной собственности. За рамками централизованной системы остались юристы лишь одного нашего предприятия — завода «Абаканвагонмаш», находящегося в Хакасии. Там работают четыре юриста, которые в силу значительной удаленности от основной промплощадки и штаб‐квартиры (расстояние порядка четырех тысяч километров) решают многие вопросы на месте, в том числе, по теме судебной практики. В судебном департаменте централизованной дирекции работает пять человек. Его руководитель подчиняется мне напрямую.

— Какие дела находятся в ведении судебного департамента? Кто еще, кроме его представотелей, может сопровождать рассмотрение дел в суде?

— В ведении судебного департамента прежде всего арбитражные дела, а спорами в судах общей юрисдикции занимаются, в основном, сотрудники общеправового направления. Из этого правила есть два исключения — споры с интеллектуальной собственностью и налоговые споры. Это достаточно специфичная область практики, и ею у нас занимаются, по большей части, юристы общеправового направления. При этом споры в области интеллектуальной собственности они ведут совместно с сотрудниками отдела интеллектуальной собственности.

Налоговые споры (например, по НДС, применению налоговых льгот и т. д.), в силу их специфики, могут передаваться как юристу из общеправовой практики, так и специалисту из судебного департамента, в зависимости от уровня погруженности конкретного юриста в проблематику данного кейса.

— Какое количество дел в течение года находится в ведении судебного департамента?

— В настоящее время судебных процессов меньше, чем еще несколько лет назад. Например, когда с середины 2014 г. по середину 2015 г. вагоностроительный рынок за год «упал» в шесть (!) раз, их количество каждый месяц увеличивалось лавинообразно, почти по экспоненте. Многие уверенные игроки этого рынка просто не пережили массовых обращений от кредиторов с требованием вернуть задолженность с параллельной невозможностью вернуть деньги от своих дебиторов. Меньше чем за полгода количество исков, которые одновременно находились у нас в работе, от полутора десятков поднялось до 450 (для сравнения: сейчас их около 100). Тогда один юрист‐судебник мог одновременно вести порядка 60‐80 дел. Это было очень сложное время, испытание и челлендж. Когда пик кризиса прошел и ситуация выровнялась, это было примерно в 2017 г., исков количественно стало меньше, но, как это часто бывает, видимо, чтобы юристы не скучали, повысилась их сложность. Теперь мы участвуем в год в 200‐250 судебных процессах.

— Какие категории дел попадают к Вам чаще всего?

— Раньше, в кризисный период, преобладало взыскание кредиторской задолженности, сейчас больше дел по взысканию дебиторской задолженности и неустоек. Достаточно много сложных дел по взысканию убытков, при том что приходится выступать и на стороне истца, и на стороне ответчика. Например, сейчас в работе есть несколько интересных кейсов, связанных с просрочкой поставки оборудования, когда из‐за срывов сроков поставки сложных технологических комплексов компания вынужденно несла дополнительные расходы или теряла прибыль. При этом для успешного и результативного ведения таких процессов по взысканию убытков юристу нужно не только подготовить формальную правовую позицию, но вникнуть в суть хозяйственной операции, которую мы хотели совершить, понять бизнес‐идею и бизнес‐модель, показать, как они встроены в производственный процесс и как это связано с просрочкой поставщика. Иными словами, хорошая юридическая работа в таких случаях предполагает необходимость глубоко «нырнуть» в вещи совсем не юридические. По сути, каждый такой судебный процесс носит проектный характер.

— Как формируются проектные команды для сопровождения судебных дел?

— При наличии каких‐либо факторов повышенной сложности дела (они могут быть и правового, и организационного, характера, например, если мы не можем получить по кейсу достаточную информацию или документы) такое дело передается руководителю судебного департамента и мне, и мы совместно принимаем решение о формировании проектной команды.

Сложными делами об убытках, спорами с сильными процессуальными оппонентами или другими процессами, которые имеют особую значимость для компании, занимается руководитель судебного департамента или определенный им юрист‐руководитель судебного проекта. Для обеспечения минимального уровня необходимых действий по каждому иску, в зависимости от его сложности и значимости, у нас есть матрица «Порядок действий отработки входящего и исходящего иска». По сути, это стандартизированный алгоритм того, что нужно сделать при отработке искового дела, а также принципы того, в каких случаях юрист должен согласовывать свои процессуальные решения по делу. По исходящим искам мы внедрили ее два, а по входящим — три года назад. Понятно, что абсолютно универсального набора действий, который позволял бы решить любую судебную задачу, не существует и не может существовать, но есть набор инструментов, которые можно и нужно применять с учетом накопленного коллективного опыта. Это относительно небольшие (каждая на две страницы) памятки, которые используются юристами, в том числе для определения реперных точек — моментов привлечения к работе по делу вышестоящего руководства.

— Сколько человек обычно смотрит процессуальный документ?

— Как минимум двое — иначе иногда случаются смешные ошибки и еще более забавные опечатки. По сложным делам мы в течение последних полутора лет практикуем описание и структурирование юристами предмета доказывания. Такая простая, казалось бы, вещь в жизни оказалась весьма эффективной: позволяет вычленить важные детали, о которых в первый момент просто не думаешь. Коллеги, конечно, сначала сопротивлялись внедрению такого порядка работы, но он объективно оказался полезным и результативным.

— Установлены ли у Вас KPI для судебных юристов?

— Да, мы используем KPI по конкретным проектам. Например, они могут быть привязаны к размеру присужденной в нашу пользу суммы. Также они могут соотноситься со сроками получения положительного для компании судебного решения или принятия обеспечительных мер.

— Как у Вас организована работа с дебиторской задолженностью?

— Вагоны — достаточно дорогой товар, поэтому чаще всего они продаются с предоплатой или по банковской гарантии, поэтому дебиторской задолженности у нас относительно немного. Если она возникает, ответственный исполнитель из коммерческого отдела пишет одну‐две типовые претензии или, если ситуация нетипичная, советуется с юристами. Когда и это не помогает, он детально описывает ситуацию и передает дело со всеми подтверждающими документами в юридическую службу. Сумма иска в этом случае не имеет значения. Процесс, как я уже говорил, обычно ведет судебный департамент. На этапе исполнительного производства при необходимости подключается и служба безопасности. Сам процесс взаимодействия регулируется внутренним регламентом.

— Подсчитываете ли Вы процентный показатель выигранных дел и суммы, которые удалось сохранить или получить?

— Мы ведем подсчет экономического эффекта нашей работы, включая, например, взысканные убытки и неустойки. Но иногда случается и так, что формально «отказное» или «проигрышное» судебное решение может на самом деле являться для компании успехом: например, когда в решении устанавливаются нужные для компании факты, которые «дороже» того, что написано в резолютивной части решения. Но экономическую эффективность по таким процессам оцифровать, конечно, сложнее.

— Привязан ли Ваш личный KPI к судебной работе или ее экономическому эффекту?

— Один из моих показателей — общая оценка эффективности судебной работы с позиции генерального директора. На первый взгляд может показаться, что это что‐то довольно субъективное и абстрактное. Между тем с годами прихожу к выводу, что это, наверное, один из самых точных и верных показателей того, насколько юридическая судебная работа идет в унисон с бизнес‐целями компании, насколько юристы‐судебники реально (именно реально) эффективно выполняют необходимые бизнесу задачи.

Просто какие‐то вещи, даже привязанные к суммам, цифрам и срокам, иногда достаточно сложно другим способом оценить на предмет «нужности» бизнесу. Например, реальной целью иска для бизнеса не всегда может быть получение судебного решения, если этот иск подается в рамках переговорной стратегии по сложным сделкам. Естественно, никакими числовыми параметрами эту работу не оцифруешь. Кроме того, в мои проектные цели входят ключевые судебные дела.

— Какова общая политика Вашей компании: в любом случае идти в суд или стараться договориться?

— Вы знаете, судимся мы довольно частно, но всегда (и до, и во время, и после суда) пытаемся урегулировать дело в переговорном порядке, это приоритетный вариант.

— В каких случаях Вы привлекаете к судебной работе внешних юридических консультантов?

— Во‐первых, мы делаем это при рассмотрении дел по иностранному праву или зарубежному арбитражу. Проводим тендер, оцениваем соотношение цены, качества и результата. Во‐вторых, привлекаем внешних консультантов к рассмотрению сложных узкоспециализированных споров. Независимо от того, кому передается наша работа, мы продолжаем отвечать за конечный результат. Помимо подбора фактуры мы, как правило, сами готовим видение правовой позиции и обсуждаем ее с консультантами. Это значительно ускоряет процесс их погружения в дело.

— Что Вам не нравится в работе консультантов?

— Мне не нравится «перестраховочное пораженчество» — когда берутся за дело, сразу ориентируясь на неудачу… Особенно часто такое «искушение» бывает у консультантов при работе по действительно сложным, неочевидным делам. Соответственно, эта позиция, а она сквозит через слова, заведомо настраивает консультанта на безынициативный лад. Смысл звучит примерно так: ну если и проиграем процесс, то я же сразу говорил… В итоге часто оказывается, что браться за дело действительно стоило и совсем не обязательно было перестраховываться «на берегу» и вздыхать, что про «результат, конечно, говорить сложно». Правовая позиция есть? Если да — то нужно работать. Здесь я обычно вспоминаю реальную историю одного знакомого, который был свидетелем того, как в какой‐то компании юристу объявили выговор за «недостаточную наступательность в судебной работе». Конечно, это, на первый взгляд, звучит одиозно, смешно и нелепо, но, с другой стороны, если отбросить формальные рамки и вдуматься: а часто ли мы на самом деле встречаем в юристах вдумчивую последовательную «наступательность», без крайностей от «шапкозакидательства» до уже упомянутого «пораженчества»?

— Какие программные продукты Вы используете?

— В настоящее время у нас реализовывается большой проект по настройке на базе «1С» разных сервисов для внутренних пользователей. Сейчас работаем над подготовкой технического задания и последующего внедрения продукта. Задача заключается в том, чтобы по конкретному контракту система «1С» видела первичные документы, самостоятельно мониторила просроченную задолженность, формировала типовые претензии, подсчитывала неустойку, проценты по 395‐й статье ГК и т. д. Пока в качестве основного рабочего инструмента у нас остается Excel.

— Проводится ли у Вас внутреннее обучение для представителей бизнеса или какая-то методическая работа для сотрудников других подразделений?

— Да, проводится, и это действительно важный и критичный вопрос. Ни для кого не секрет, что к юристу, как и к врачу, «больной» может прийти в состоянии, когда лечить, в общем‐то, довольно поздно. Поэтому к решению важных кейсов мы стараемся подключать юристов как можно раньше, иногда даже на допретензионной стадии. Но здесь возникает вопрос, а понимают ли бизнесподразделения компании, когда и в какой момент важно подключать юриста, а когда что‐то можно и нужно сделать самостоятельно? Какое «домашнее задание» должен сделать сотрудник бизнесподразделения до обращения к юристу? И вот ответом на эти вопросы и служит обучение.

Соответственно, не реже чем раз в полгода мы проводим внутреннее обучение для смежных подразделений, например, коммерсантов. Это помогает снижать риски. Как правило, обучение проводим в формате разбора конкретных кейсов — практика показывает, что так коллеги лучше воспринимают и принимают информацию. Также системной работой по нивелированию рисков и формальным закреплением в регламентах накопленного опыта занимается заместитель руководителя судебного департамента (комплаенс‐офицер).

В этом году на конкурсе «Лучшие юридические департаменты России» команда Юрия Ольховского получила приз за творческую смелость, представив на суд жюри реорганизацию ПАО в виде Руководства по игре в покер.

Читайте также интервью с Никитой Душкиным, руководителем юридического департамента «Сталепромышленной компании» в ноябрьском Legal Insight, Алексеем Агаповым, начальником управления договорной и претензионно-исковой работы X5 Retail Group в декабрьском Legal Insight.

Если вы хотите принять участие в проекте «ПИР: судиться нельзя договориться» и готовы поделиться своей практикой оршанизации претензионно-исковой работы или вас интерсует итоговый отчет о проекте, то напишите нам по адресу: mg@infotropic.ru.

Leave a Comment